Kuidas vähendada organisatsioonide soolist palgalõhet?
Olete astunud esimese sammu! Selleks, et soolist palgalõhet vähendada, tuleb olla selle olemasolust teadlik. Antud rakendus saab teid palgalõhe vähendamise teekonnal aidata. Soovitused põhinevad 2021. aastal valminud REGE uuringul, mis analüüsis soolist palgalõhet Eestis (http://rege.tlu.ee/). Kui soovid teada, mida tähendab sooline palgalõhe, vaata siit: LINK.
Mis tahes organisatsiooni puhul on suurema või väiksema palgalõhe esinemistõenäosus üsna suur, kuna tegemist on levinud probleemiga (LINK statistikale). Oma organisatsioonis palgalõhe avastamine võib olla esialgu üllatav, kuid võite olla kindel, et sarnase murega peavad tegelema enamik juhte. On tänuväärne, et pöörate palgalõhele tähelepanu ning soovite seda vähendada!
Seejuures ei ole tegemist nii-öelda „naiste probleemiga“. Siin ära märkimist leidvad lähenemised/meetmed/strateegiad/hoiakud loovad kõigile töötajatele parema töökeskkonna, soodustavad edukate juhtimispraktikate väljakujunemist ning tõhustavad kokkuvõttes organisatsiooni tegevust.
Esmalt võib näida, et soolise palgalõhe vähendamisel on oodata olulist lisakoormust, millega organisatsioon toime ei tule. Tegelikult mõtlevad ja tegutsevad juhid edaspidi nimetatud valdkondades nii või teisiti. Pigem on küsimus selles, kuidas toimida nõnda, et sellest ka olulist tulu tõuseks.
Miks on soolise palgalõhe vähendamine nii oluline?
Sooline palgalõhe on vahe meeste ja naiste poolt saadavate sissetulekute vahel. Põhjuseid selle tekkimiseks ja püsimiseks on mitmeid ning need on erinevates riikides pisut erineva kaaluga. Eestis on üheks oluliseks mõjutajaks naiste ja meeste töötamine erisugustes ametites ning naiste poolt enam hõivatud ametite madalam tasustamine. Lisaks on naised võrreldes meestega palju enam hõivatud tasustamata töö ehk kodu ja lähedaste eest hoolitsemisega, mis omakorda võib oluliselt raskendada karjääriredelil liikumist. Nimelt on diskrimineerimisel endiselt oluline roll palgalõhe kujunemisel.
Seejuures aitab soolise palgalõhega tegelemine vähendada mitmeid teisi lõhesid ning tugevdab ühiskondlikku sidusust. Nii viib suur sissetulekute ebavõrdsus naiste ja meeste vahel varandusliku ebvõrdsuseni ka vanemas eas, mis omakorda muudab suure osa elanikkonnast erakordselt haavatavaks. Naiste madalad sissetulekud loovad soodsa pinnase majandusliku ja muud tüüpi vägivalla tekkeks, mille mõjud jõuavad ka järgmistesse põlvkondadesse ehk peredes kasvavate lasteni. Soolise palgalõhe poolt kujundatud ebavõrdsed võimalused ei mõjuta seega negatiivselt ainult naisi, kes saavad liiga vähe palka, vaid kogu ühiskonda. Soolise palgalõhega seotud vaesust ja majanduslikku kahju ei ole võimalik alahinnata (https://op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/98a2b7d9-eb87-490b-81cb-987deea0d078).
Vähem oluline ei ole organisatsioonide ebatõhus toimimine suure soolise palgalõhe tingimustes ja kasutamata potentsiaal, mis on peidus hetkel vähe väärtustatud ja alatasustatud inimestes. Kui tööandja loob tingimused, kus kõik töötajad on väärtustatud ja õiglaselt koheldud, suureneb muuhulgas töötajate motivatsioon, väheneb kaadri voolavus, suureneb naiste kaasatus kõrgematel ametipositsioonidel töötamiseks ja paraneb kogu organisatsiooni toimimine.
Murrame müüte!
Kui palgalõhe vähendamine on niivõrd oluline, tekib küsimus, miks oleme seni vaid tagasihoidlikku edu saavutanud. Üheks mõjuvaks põhjuseks on kindlasti erinevad müüdid ehk ratsionaalselt põhjendamata petlikud kujutelmad, mis kujundavad meie arusaamasid töötamisest ning naiseks ja meheks olemisest. REGE (2021) uuringule tuginedes saab nimetada vähemalt neli soolise palgalõhega seotud eksiarusaama.
1.) „SOOLINE PALGALÕHE SAAB TEKKIDA VAID TÖÖANDJATE TEADLIKE VÕI TAHTLIKE OTSUSTE TAGAJÄRJEL”
Vastupidiselt sellele arusaamale püsivad sooline ebavõrdsus ja sooline palgalõhe enamasti varjatud kujul ja kaudse, mitte otsese diskrimineerimise tagajärjel. Tööturul ja organisatsioonides kehtivad valdavalt teadvustamata, väliselt sooneutraalsed, kuid vaikimisi maskuliinsed normid, mis annavad eelise eelkõige juhtivatel kohtadel töötavatele meestele. Eelised on ka teistel privilegeeritud gruppidel, kes täidavad maskuliinseid norme (naised, kellel pole hoolduskoormust jt). Näiteks peitub osades töökohtades eeldus, et töötajal ei ole tööväliseid „segavaid“ kohustusi. Paljudes organisatsioonides eeldatakse, et pühendunud töötaja on tööandja jaoks vajadusel kättesaadav ka väljaspool tavapärast tööaega, sest ta saab kõik teised kohustused töökoha nõudmistele allutada. Selle tulemusena arvatakse, et hoolduskohustustega töötajad ei ole huvitatud keerulisematest tööülesannetest, täiendkoolitustest või üldse karjäärist ning nad jäetakse kõrvale palgatõusust või edutamisest.
2.) „SOOLINE PALGALÕHE PEAKS MÕÕTMA SEDA, KUIDAS SAMAL AMETIKOHAL TÖÖTAVATE NAISTE JA MEESTE TASUSTAMINE ERINEB”
Keskendumine vaid samade ametikohtade võrdlusele (mida võib organisatsioonis olla vähe) jätab tähelepanuta tööturu soolise segregatsiooni kui soolise palgalõhe ühe allika, pidades seda seost paratamatuks. Nii jääb tähelepanuta fakt, et mitmed tööülesanded ning vastutuse määr on erinevate ametikohtade puhul sarnased, kuid töötasus see sarnasus ei peegeldu. Ametialad, kuhu on koondunud mehed, on kõrgemalt tasustatud neist, kuhu on koondunud naised (näiteks IT vs alusharidus). Hoiak, mis peab oluliseks vaid samade ametikohtade palkade võrdlemist summutab põhimõttelisemad küsimused selle kohta, miks on naiste ja meeste poolt tehtav töö erinevalt väärtustatud ja tasustatud (vrdl veel näiteks lasteaiaõpetaja vs autoremondiluksepp; raamatupidaja vs IT-spetsialist; müügijuht vs personalijuht...).
Nii on meeste ja naiste brutotunnipalkade võrdlusest saanud õigustatult rahvusvaheliselt kokkulepitud soolise palgalõhe mõõtmismetoodika. Ainult samal ametikohal töötavate naiste ja meeste palkade võrdlus annab väga kitsa pildi soolisest palgalõhest, selle ulatusest ja tagajärgedest tööturul, ning ei arvesta tööturu soolist segregatsiooni ja sellega kaasaskäivat võrdväärsete töökohtade ebavõrdset tasustamist.
3.) „TÖÖANDJA EI SAA SOOLISE PALGALÕHE VÄHENDAMISEKS PALJU TEHA –TULEB ARVESTADA TURUGA”
Juhindudes sellisest eksiarvamusest ei võeta organisatsioonis soolise palgalõhe monitoorimiseks või vähendamiseks mitte midagi ette, sest antud argumendi kasutamine võimaldab vastutuse mujale veeretada. Kuigi tööandjate agentsus on piiratud, on neil siiski võimalik teha teatud valikuid, mis võimaldavad liikuda õiglasemate töösuhete (sh väiksema soolise palgalõhe) poole. Organisatsioonides ilmnevad märkimisväärsed erinevused soolise palgalõhe ulatuses, mis tuleneb osaliselt juhtkonna valikutest ning nende kujundatud organisatsioonikultuurist. Tööandja saab väärtustada ja vääriliselt tasustada ka turul mitte nii „nõutud“ töötajate tööd, lähtudes näiteks õiglusest, mitmekesisusest ning teistest postmaterialistlikest väärtustest, mis on järjest olulisemad just noorematele põlvkondadele ehk uutele töötajatele. Nii areneb tervislikum organisatsioonikultuur.
4.) „SOOLIST PALGALÕHET EI OLEGI VÕIMALIK MÕÕTA, KUNA ENAMIK TÖÖKOHTI JA INIMESI ON VÕRRELDAMATUD”
Selline eksiarvamus takistab lahenduste märkamist. Tööde ja tööülesannete hindamiseks ja standardiseerimiseks on kasutusel mitmeid sootundlikke metoodikaid. Tihti tekivad probleemid siis, kui tööandja ei hinda mitte konkreetset töökohta ja sinna juurde kuuluvaid tööülesandeid, vaid inimest, kes tööd tegema asub. Nii saavad olulisemaks üksikute inimeste subjektiivselt mõõdetavad omadused, millest ei pruugi isegi konkreetsete tööülesannete täitmisel kasu olla.
Tööandja saab teha teadvustatud valikuid selle kohta, mida ta näeb organisatsiooni jaoks väärtusliku tööna. Näiteks kiputakse alahindama tüüpiliselt naistöötajate poolt tehtud rutiinse lihttöö väärtuslikkust, ilma milleta organisatsioon toimida ei saaks. Teiseks saab olla teadlik asjaolust, et kõik see, mida tüüpiliselt nähakse töötaja isikuomadustena (nt pühendumus, motivatsioon, julgus), on sageli oluliselt mõjutatud hoopis töötajat ümbritseva (töise/koduse) keskkonna poolt. Näiteks: väikeste laste eest hoolitseva naistöötaja „motivatsiooni“ väljaspool tavapärast tööaega töötada kujundab tema kodune olukord ning üksikema „julgust“ palgatõusu küsida mõjutab risk töökoht kaotada. Seevastu on maskuliinsed ning meestele omistatud omadused sageli “ideaalse töötaja” või “ideaalse juhi” kuvandi puhul enam väärtustatud: heaks töötajaks olemisega kaasneb tihti riskivalmidus, autoriteetsus ja täielik tööle pühendumine (vastandina pere- ja tööelu ühitamisele) - omadused, mida seostatakse eelkõige meestega.
Neist ohtudest teadlikuks saamine ning sootundlike tööperestamis- ja tööhindamisstrateegiate kasutuselevõtt aitavad sellest eksiarvamusest loobuda.
I VÄÄRTUSED
Palgalõhega tegelemisel on oluline vaadata üle, millised on organisatsiooni väärtused. Millele on rajatud töötajate ja tööandjate suhted? Kuidas on paika pandud juhtide ja tavatöötajate rollid?
1.) Austus
On oluline, et organisatsioon austaks oma töötajaid ning seda isiklikku aega, mida nad organisatsiooni panustavad. Kõik töötajad, olenemata ametipositsioonist või konkreetsetest tööülesannetest, on organisatsioonile väärtuslikud partnerid.
2.) Ausus ja läbipaistvus
Et soodustada olukorda, kus töösuhe põhineks vastastikusel austusel, on vajalik tagada ausus ja läbipaistvus töösuhete sõlmimisel, kestmisel, muutumisel ja lõppemisel.
3.) Juhtimisvõime
On oluline, et kõik töösuhte osapooled oleksid teadlikud oma õigustest ja kohustustest ning neist teavitamise vastutus peaks eelkõige lasuma juhipositsioonil asuvatel inimestel. Selleks peaks tagama juhtide piisava väljaõppe ning andma neile võimalusi oma juhtimisoskuste täiustamiseks.
4.) Õiglus
Kõigile töötajatele neid väärtustava palga maksmine, sõltumata sellest, millist palganumbrit töötaja küsib, on palgalõhe vähendamiseks hädavajalik. Organisatsioon saab teha otsuse ja arvestada palga maksmisel mitte töötaja poolt küsitavat madalaimat võimalikku summat, vaid õiglast tasu, mis oleks teistel sarnastel töökohtadel makstava tasuga võrdväärne.
5.) Empaatia
„Lihtsad tööd“, mis ei vaja näiteks pikka väljaõpet, ei ole tingimata lihtsad. Paljud sellised tööd on nii vaimselt kui ka füüsiliselt rasked ning tihti töötab neil ametipositsioonidel naisi. Organisatsioonis võiks lahti mõtestada, kes on sellised töötajad ning kas nad on vääriliselt tasustatud.
6.) Mitmekesisus
Erineva soo, vanuse, kultuurilise tausta jms töökollektiiv on rikkus, mis soodustab organisatsiooni arengut.
II HOIAKUD
Hoiakud näitavad, kuidas juba nimetatud väärtused konkreetsemaid suhtumisi töösse ja tööellu kujundavad. Millised hoiakud on palgalõhe vähendamisel ning kõigi jaoks hea töökeskkonna loomisel olulised?
1.) Sugu on oluline
Võtke töökohtade hindamisel ja mis tahes organisatsiooni tegevuse puhul arvesse ka soolist tasakaalu ehk nii naiste kui ka meeste kaasamist erinevatel tasanditel, erialadel ja rollides. Nii ennetate soolise palgalõhe süvenemist.
2.) Summaarne palgalõhe on oluline näitaja
Summaarne sooline palgaõhe näitab seda, mil moel erinevad kõikide organisatsioonis töötavate naiste ja meeste palgad. Võiks arvata, et tegemist on „loomuliku“ olukorraga, kuna selle põhjus peitub enamasti töötajate jaotumises erinevatesse töövaldkondadesse, mille palgafondid on eri suurusega. Sellise hinnangu andmisel peab aga olema ettevaatlik.
Tõepoolest tuleneb suur osa Eesti palgalõhest sellest, et enamasti meeste ning peamiselt naiste poolt tehtavaid töid tasustatakse erinevalt (loe: peamiselt naiste poolt tehtavaid töid tasustatakse enamasti madalamalt). Seejuures on võimalik jälgida, kas organisatsiooni pakutav palk on:
a.) ainult minimaalne võimalik või saaks seda tõsta neil (madalapalgalistel) töökohtadel, kus töötavad peamiselt naised/mehed.
b.) õiglane või on organisatsioonis samasuguse raskusastmega töökohti, mille palgad erinevad.
c.) järjepidevalt jaotunud tööpereti/raskusastmeti või on suuri varieeruvusi selles, kuidas kasutatavat tööperestamise/raskusastmete süsteemi rakendatakse.
d.) soolistatud ehk süstemaatiliselt on alatasustatud just naiste poolt tehtavad tööd.
3.) Töö- ja pereelu ühitamine on oluline
Organisatsioonis, kus peetakse oluliseks töötajate pere- ja tööelu tasakaalu ega eeldata, et töötaja ainsaks prioriteediks peaks olema töö, on kõigil kergem kohaneda ja hästi töötada. Palgakujundus ei peaks seejuures karistama piiri tõmbamist isikliku ja tööelu vahele.
4.) Tööaja paindlikkus võib olla palgalõhe seisukohalt nii hea kui ka halb
Ühekorraga kindel ja paindlik tööaeg tagab kõige suurema edu. St, et nii töötaja kui ka tööandja võiksid olla kindlad, et nende poolt pakutud/vastu võetud tööaeg jääb teatud kindlatesse raamidesse (et organisatsioon ei ootaks töötajalt iseenesestmõistetavaid ületunde, pidevat graafikute muutmist, töötamist isiklikust ajast, pidevalt kättesaadav olemist jne), kuid on samas piisavalt paindlik, et tagada töötaja võimekus tööd teha (võimalus kasutada tervisepäevi, hoolduslehti, lapsehoolduspuhkust, õppepuhkust jne ilma halvakspanuta).
5.) Ametiühingute loomine ja neisse kuulumine on positiivne
Töötajate kogunemist ametiühingutesse võiks toetada, kuna see annab kõigile osapooltele hea platvormi suhtlemaks olulistel töötamist puudutavatel teemadel, k.a palgalõhe küsimuses.
6.) Palkade avalikustamine on positiivne
Palkade või palgavahemike avalikustamine võib näida ebamugava kohustusena, mis rikub privaatsust ja organisatsiooni konkurentsivõimet. Tegelikult ei ole paremat viisi palgalõhega võitlemiseks (ja seeläbi oma konkurentsivõime kasvatamiseks), kui kujundada organisatsioonis hoiak, et palgad või palgavahemikud on avalik info, mis aitab nii uutel töötajatel palka küsida kui ka vanadel töötajatel karjääriredelil tõusta nii, et palgaerinevusi sama tasandi töötajate vahel ei teki. Selline süsteem eeldab ka läbimõeldud töökohtade struktuuri ning tööperestamispraktikaid.
7.) Alateadlik diskrimineerimine on paratamatu, kuid ei ole aktsepteeritav
Suur osa soolisest palgalõhest ei tulene teadlikust soovist maksta erinevast soost inimestele erisugust palka, vaid erinevast suhtumisest naistesse ja meestesse ning seeläbi erineva suurusega palga või töötingimuste pakkumisest. Oluline on vähendada ja ennetada selliste alateadlike protsesside mõju konkreetsete regulatsioonidega, mida järjepidevalt täidetakse ning millesse panustavad kõik organisatsiooni osapooled.
